小农资经销商”如何突破成为“大经销商”？

    任何一个流通商品产业的发展都离不了厂家的产品（pǐn）和品牌（pái），农资产品也不（bú）例外。商家的（de）市（shì）场流通渠道推动，以（yǐ）及消费者（zhě）的消费行为。而当我们都在关注厂家的品牌建设和消费教育时，却往往（wǎng）忽略了在厂家和消费者之间起到重要桥（qiáo）梁作用（yòng）的（de）经销商群体。

01.正确认识经销商在（zài）商业环境（jìng）中的地位

    经销商通（tōng）常（cháng）是最为典型的生意人，传统的理解就是进货（huò）赚点差价，没有产（chǎn）品定价（jià）权和品牌所（suǒ）有权（quán）。经销商提前为消费者把费用支付（fù）给厂家（jiā），是厂家回收市场利（lì）润的最快方法，所以经销（xiāo）商要获得一定的利润差价。除非是（shì）厂家自己运作市场，但是更多的现实状况是厂家很难有如此多的人财物力去做所有的区（qū）域市场，因而必须（xū）要依靠经销商。

    同（tóng）样，经销（xiāo）商和所有的企业一（yī）样，都有长大的愿望。而现实（shí）中，虽然挣到钱获得小康（kāng）幸福生活的经销商不（bú）少，但（dàn）是能够真正长大成为（wéi）规模企业、成为得到社会地位认可的经济体的经销商（shāng）实在是不多。而只有成为大经销商，才（cái）能获得社会地位质的突破。通常，我们把拥有决策性的资本（běn）实力的经（jīng）销（xiāo）商称为大经销商，如以省级为单位的大（dà）的区域（yù）经（jīng）销商，主要解决厂家资金流；其次则渠道（dào）网络（luò）的宽度和深度等的实力以及（jí）营销能（néng）力等。

    如果说5000万到1亿是一个经销商长大与否的质的门槛，那么，导致经销商难以跨过这道门槛的困境是什么呢？

02.经销商发展困境（jìng）因素分析

纵（zòng）观经销商发展困境，不外乎有以下几方（fāng）面因素：

1）“什么好做就做什么”。没有产业定位，属于投机的（de）游商（shāng）心态。正是由于这种思（sī）想，使得经销商难以在某一行业领域产生积累的在位优势，难（nán）以获得商业（yè）链上下游市场资源乃至资本的关注，生意的主营业务方向飘浮不（bú）定，也就（jiù）催（cuī）生了很多业务范围包罗万象的贸易公司。

2）缺乏固定的商业模式。众（zhòng）所周知，产品的生产企业都是有着固定的运营流程，也才有了稳定的管（guǎn）理流程及职业化的人力资源。但是，经（jīng）销商更多面对 的是各行各色的消费者，消费行为的变化又是经常的，因此，经（jīng）销商经常变换运营模式，由（yóu）于（yú）随之带（dài）来的管理与用人模式的改变，不仅容易造成资本的流失，也会因为人才的职业化适应性而很难留住专业人才，人才流失也是经销商难以发展长大的根本之一。

3）过分依赖于厂家的支持。厂商关系也（yě）是一个（gè）很微妙（miào）的话题，到底（dǐ）是（shì）对立博弈还是合作双赢，也是难（nán）见分晓，见仁见智。但是，过度地依赖于厂家使得经销商在自己的区域市场（chǎng）内很被动，成为了厂家的工具以至于（yú）成为（wéi）道具。

4）管理水（shuǐ）平低。管理（lǐ）不仅仅是制度流程的科学性（xìng），更是选人、用人之道。正是（shì）由于管理方法和水平的缺（quē）乏，使得靠制度流程管理成为（wéi）空话，反而更加依赖于个人感觉的（de）人治管理，从而（ér）难聚人脉；而当可信的人（rén）越来越少时，业务的发展必将受限。

5）商业投资（zī）视野窄。即由于经销商对所有投资的商业领域的知识面较窄或者较浅，错误的判（pàn）断而导致经销商投资决策的能效低；因为，如何选择有潜力的产品及商业（yè）运营模式对（duì）于经销商而言至关重要。

6）营销知识缺乏。当（dāng）无（wú）数的（de）经销商面对市场中的各种商战只能以局（jú）外者（zhě）身份观望时，面对竞争无从下手更谈不上切入进去，事实告诉我们，营销是一门实实在在的科学，不是纸（zhǐ）上谈兵的空头理论，是来源于实践（jiàn）经验的总结（jié）。经销商是最接近市场销售一线的，而且不可（kě）能都能（néng）得到厂家（jiā）的全力（lì）支持（chí），因此，对于经销商所在区域市（shì）场的“阵地战”中，如何整合资源以低成本取胜，不是（shì）顺（shùn）其自然的事，而是在考验经（jīng）销商的商业（yè）智（zhì）慧。

03.如何突（tū）破？

    经销（xiāo）商（shāng）长大的实质是如何（hé）通过（guò）量变到（dào）质变。量变来源于二个方面：一是源于专一产业的纵向深度，二是源自多个产品链（liàn）资源整合的横向（xiàng）宽度的拓展。

    突破的本质则是通过改变经销商的（de）商业思维、提升经销商的商业（yè）知识水平、提（tí）高管理和（hé）营销技能等方法让（ràng）经销商提高决策的正确性以获得有效的（de）赢利机会及可持续的收（shōu）益模式。

1） 主（zhǔ）动（dòng）营销。主动营销并不神秘，只（zhī）是通过经销（xiāo）商改变以往等、靠、要的（de）传统经销商的商业（yè）理念和心态，变被动为主动，以厂家的心态去（qù）运做市场，从而通过实际的市场效果来影响（xiǎng）上游厂家、消费（fèi）群体等，进而获得更多的厂家支持以及市场回报。

其本质在于，其实所有的厂家对于有潜力的市场都是关注的，而由于厂家要面对所有市场的经销商，就只有一（yī）个考核标准——市场绩效。所以，也就出现了（le）销（xiāo）售业绩好的经销商才（cái）会为（wéi）厂家所关注，厂（chǎng）家也更愿意从人员和资（zī）金上去支持这类经（jīng）销商。

主动营销（xiāo）的具体表现在市场方面（miàn）包（bāo）括积极主（zhǔ）动做好终端（duān）建设、加强网络建设和管（guǎn）理、积极进行市场扩张、建立自有的流通品牌等几方面。

2）建立渠道伙伴关系。建立伙伴关系的特点有（yǒu）以下几点：注重提供高水平的服务来满足现有渠道成员；关（guān）心长期（qī）合作利（lì）润的最大化；着眼于未来交易和长期利益。

    众所周知，渠道不仅是要（yào）网络面广，更是要网（wǎng）络关系越结实才越有效（xiào）越有持续发展能力。

    厂家与经销商是伙伴关系，而另一方面，经销（xiāo）商和下游的分销商同样是伙伴关系。这里我们所说的伙伴关系决（jué）非（fēi）是传统意义上短暂（zàn）的吃喝豪情，虽然伙伴同样离不了酒桌文化，而是进行一体化经营，以体系化管理实（shí）现经销商对下游（yóu）通路（lù）各环节（jiē）的有效控制，使分散的分销网络形成（chéng）一个整合体系，渠道成员为实（shí）现自（zì）己或大家的目标共同努力，追求双赢或多赢。

3）渠道管理。渠道中的无数终端给销（xiāo）售带来（lái）了无（wú）数的销售机会，为经营带来源源利润。但是，有了渠道（dào）还要管理好才能增值，否则，再多（duō）的渠道中所包含的无数的终端（duān）只能是一盘散棋。渠道管（guǎn）理涉及到公司各项（xiàng）政策与（yǔ）人财物等多方（fāng）面的综合事宜管理，因此，流通领域里涉及渠道方面的财务账目混乱、人员跳槽频繁（fán）等也是常有的事，那么，如何管理好渠道网络又是（shì）一门大学问。

    简单地来说，渠道管理分二（èr）个内容，即（jí）渠道开发和渠道的维护。

    渠道（dào）开发通常包括周边市场、创新（xīn）通路、特供渠道客户等三方面；渠道维护则包括产品管理、价格管理、物（wù）流管理、渠道关系协调（diào）、终端管理、团队建设等几方面。面对市场化程度越来越高的竞（jìng）争，经销商（shāng）不仅要善（shàn）于学习，更（gèng）是要打造成（chéng）学（xué）习型企业（yè）才能应对竞争，也才有（yǒu）竞争力。而只有管理（lǐ）得好的渠道网络才能更加有扩（kuò）张性和可（kě）延续性。

4） 深度营销。深度营销对（duì）于经销商而言，是营销策略（luè），更是一种营销心态（tài），因为（wéi）通过这种营销模式可以加速经销商在（zài）本区域市场（chǎng）中的在（zài）位优势。经销商面对眼前的市场（chǎng）要精耕细作，即从经（jīng）销（xiāo）商的各（gè）个经营（yíng）中环节中找到一个可以做强做大的细分（fèn）领域，通过（guò）最大化地（dì）占有销售终端和提升品牌吸引力以争取做到区域市场第（dì）一。做到第一，就自然会受到更多的关注及获得更多商业机会。

    很遗憾的是，很多的经销（xiāo）商是有做第一的想法，但（dàn）是，没有付（fù）出实际的行（háng）动或者是受到各方面制约无法实现这（zhè）一目标。

    综上所述，从“小经销商”跨越到“大经销商”的这道门槛，靠的（de）绝不是侥幸，靠（kào）的（de）是经销商的学习能力和执（zhí）行（háng）能（néng）力（lì），能够在变幻莫测的市场（chǎng）环境中不断的转变思（sī）路，以科学化的营销思路和方法来做（zuò）好经营管理。

文（wén）章来源——中国农药发展与应用协会